Володимир Костельман: хто стоїть за «Сільпо», Fozzy Group і українським ритейлом

Володимир Михайлович Костельман — український підприємець, музикант і багаторічний керівник торговельно-промислового холдингу Fozzy Group. Саме з його ім’ям пов’язують мережі «Сільпо», «Фора», гіпермаркети Fozzy, дискаунтери THRASH! і десятки супутніх бізнесів: від аптек і зоомагазинів до клінік, спортклубів і барів.

Народився 13 листопада 1972 року в Дніпрі. У 2026-му йому 53 роки. Він залишається одним із найвпливовіших, але найменш публічних гравців української роздрібної торгівлі: володіє контрольним пакетом Fozzy Group (близько 51%), рідко дає розлогі інтерв’ю і водночас будує компанію, яка обслуговує більшість міського населення країни.

За оцінками Forbes, у 2021 році його статки становили 280 млн доларів (35-те місце серед найбагатших українців). Раніше, у 2020-му, той самий рейтинг ставив його на 42-гу сходинку зі 215 млн доларів. Цифри коливаються разом із гривнею, логістикою війни і темпом відкриття магазинів, але суть не змінюється: Костельман — архітектор другої за масштабом ритейл-групи України і людина, без якої важко зрозуміти, як сьогодні виглядає український супермаркет.

Від Дніпра до першого гіпермаркету: як формувався Костельман

Біографія Володимира Костельмана починається не з кабінету на Промисловій у Вишневому, де сьогодні зареєстровано ключові структури групи, а з пізньорадянського Дніпропетровська. Місто тоді жило металургією, чергами й відчуттям, що великі кар’єри роблять на комбінаті, а не в кіоску з чаєм. Сім’я певний час була пов’язана з Тюменню: майбутній підприємець навчався в Тюменському індустріальному інституті, а вже згодом повернувся в Україну. Цей маршрут — Схід, технічна освіта, повернення — багато що пояснює в його пізнішому стилі: холодний інженерний розрахунок плюс готовність ризикнути там, де інші чекають «правильного моменту».

У 1997 році він закінчив Державну металургійну академію України (нині Національна металургійна академія) у Дніпрі за спеціальністю «Автоматизація металургійних процесів і виробництв». Разом із ним там навчалися люди, які стануть партнерами на десятиліття: Олег Сотников, Роман Чигір, Юрій Гнатенко. У 2001-му додав другу вищу — «Менеджмент організацій» у Центральному інституті післядипломної педагогічної освіти Академії педагогічних наук. За моїм досвідом роботи з біографіями українських ритейлерів 1990-х, така комбінація «технар + управлінець» трапляється часто, але рідко дає ефект, порівнянний із Fozzy: більшість однокурсників осідали на заводах або в дрібному імпорті.

Перші гроші з’явилися 1992 року. Це був класичний сюжет раннього капіталізму: роздрібна торгівля кавою, чаєм, шоколадом і цигарками. Не романтика «стартапа», а важкі сумки, курси валют, дефіцит і вміння домовитися. Типова помилка того часу — зациклитися на одному «ходовому» товарі й згоріти на митниці або курсовій різниці. Костельман і його друзі пішли в інший бік: від роздробу — до опту, від опту — до власної полиці. У середині 1990-х у Києві вони створили оптову компанію Fozzy. Назва звучала чужорідно для пострадянського вуха — і саме це спрацювало як маркер «іншого» формату.

Практичний нюанс, який часто випускають короткі досьє: Fozzy не народилася як «Сільпо». Спочатку це була гуртова історія для дрібних крамниць і ринкових торговців. Лише 1997 року відкрився перший гіпермаркет Fozzy Cash&Carry — формат «для своїх», зі складською естетикою і великими партіями. У 1998-му з’явився перший супермаркет «Сільпо». Різниця між цими двома дверима колосальна: Cash&Carry продає обсяг, «Сільпо» продає досвід. Якщо зробити інакше — поставити гіпермаркетну логіку в міський супермаркет — виходить сірий ангар із ковбасою. Костельман рано зрозумів, що український покупець 2000-х захоче не лише дешевше, а й інакше.

У 2026 році цей старт читається майже як підручник. Молодий інженер без олігархічної «дахівки» 1990-х будує мережу не через приватизацію комбінату, а через полицю, логістику і партнерство однокурсників. Емоційний акцент тут простий і жорсткий: дніпровська технічна школа дала дисципліну, київський гурт 90-х — нюх на дефіцит, а дружба чотирьох металургів — захист від самотності власника, яка ламає багато сімейних бізнесів.

Fozzy Group і «Сільпо»: як будувалася ритейл-імперія

Питання «що таке Fozzy Group» у 2026 році вже не має короткої відповіді. Це не мережа, а конструктор: супермаркети «Сільпо» дають понад дві третини виторгу, «Фора» забрала майже чверть, THRASH! піднявся з 2,6% до понад 4%, поруч стоять гіпермаркети Fozzy, аптеки «Біла ромашка», зоомережа E-ZOO, маркетплейс MAUDAU, логістика, власні торгові марки «Премія», «Premiya Select» і «Повна чаша». Костельман як контрольний власник задає темп, партнери Сотников і Чигір — контур власності. За даними відкритих джерел, ключовому бенефіціару належить близько 51%, двом однокурсникам — приблизно по 23,5%.

Чому «Сільпо» стало явищем, а не ще одним «продуктовим»? Тому що група ще в 2010-х зробила ставку на дизайн як конкурентну зброю. Кожен новий супермаркет отримував власний сюжет: ліс, океан, кіно, графіку, гігантського кита зі стелі. Це дорого, довго і дратує фінансистів, які хочуть «типовий короб». Але саме так мережа відбудувала емоційну прірву з АТБ і «Ашаном». Приклад перший — дизайнерські «Сільпо» з 2014 року, які збирали міжнародні нагороди за рітейл-дизайн. Приклад другий — «Лавка традицій»: тисячі позицій від фермерів, ставка на українського виробника, яка після 2022-го стала ще й політичним жестом. Приклад третій — власний імпорт, який до війни охоплював десятки країн, а під час великої війни стиснувся з 89 до 58 країн і з 780 до близько 700 постачальників.

Практичний підводний камінь цього підходу — собівартість краси. Тематичний магазин складніше ремонтувати після обстрілу, складніше масштабувати в маленьке місто, складніше пояснити інвестору. Типова помилка копіювальників: намалювати мурал і вважати, що це вже «сильпо-стиль». У нашій практиці спостереження за українським ритейлом видно інше: працює не розпис, а зв’язка асортименту, сервісу, власних марок і логістики. «Премія» з 2006 року — середній сегмент на понад тисячу SKU. «Повна чаша» з 2008-го — економ. Без цієї полиці дизайн лишається декорацією.

Таблиця показує не «зоопарк брендів», а логіку портфеля. Коли середній чек «Сільпо» тиснуть інфляція і війна, дешевший формат «Фора» і THRASH! підхоплює покупця, який рахує кожну гривню. Коли людина шукає не молоко, а послугу — з’являються аптека, хімчистка MINK, доставка LOKO, спортклуб. Костельман мислить екосистемою, а не квадратними метрами. Якщо зробити інакше, група стала б заручницею одного формату — як це сталося з частиною регіональних мереж, які не пережили 2022 рік.

У 2026-му ця конструкція витримує удар саме тому, що її збирали 30 років. Виторг 143,8 млрд грн за 2024-й і +21% за перше півріччя 2025-го — не «диво війни», а наслідок того, що полиця, склад і каса вміють працювати, коли навколо обстріли і блекаути. Емоційно «Сільпо» для мільйонів українців — це не корпорація, а звичка: жовтий логотип, власна картка, запах свіжої випічки Boulangerie. За звичкою стоїть дуже конкретна людина з дніпровським акцентом інженерної освіти.

Стиль управління, партнери і корпоративна культура

Журналісти роками називають Костельмана «солістом великого бізнесу» — і ця метафора влучна точніше, ніж «CEO холдингу». Він не вибудував ієрархію на кшталт радянського главку. Стиль керівництва описують як демократичний, із великою свободою для команд магазинів і водночас із жорстким контролем юніт-економіки. Що це означає на практиці: директор «Сільпо» може експериментувати з викладкою і локальними фермерами, але не може «загубити» маржу на власних марках. Чому так? Бо група росте не з кабінету президента, а з тисячі щоденних рішень на касі.

Партнерський контур — окремий випадок української бізнес-історії. Олег Сотников, Роман Чигір і Юрій Гнатенко пройшли з ним шлях від гурту до холдингу. Сотников і Чигір лишаються співвласниками, Чигір ще й стояв біля витоків поетичного «Пое Бое» і рок-гурту «Ремонт води». Приклад перший: бізнес, замішаний на дружбі однокурсників, зазвичай розвалюється на третьому мільйоні; тут він дожив до четвертого десятиліття. Приклад другий: юридичні назви компаній групи часто виглядають як внутрішній тролінг — Костельман уміє «відповісти» на питання вже вивіскою ТОВ. Приклад третій: Fozzy Campus і програми стажувань. У 2025-му групу збільшили вдвічі, близько 70% стажерів 2024 року стали постійними працівниками. Це не благодійність, а відповідь на кадрову яму війни.

Типові помилки, які роблять, дивлячись на цей стиль збоку. Перша — вважати ексцентричність хаосом. Насправді за барами Escobar і Who&Why, за піцерією Positano (у 2021-му Gambero Rosso включав її до переліку сильних італійських закладів України) стоїть той самий ритейл-розрахунок: преміальний трафік, нічний чек, навчання персоналу сервісу. Друга — недооцінювати плинність лінійного персоналу. Після 2022-го кількість працівників групи падала приблизно на 20%, до близько 43,7 тисяч, потім найм знову пішов угору: за півтора року до 2025-го Fozzy найняла близько 2800 людей — більше, ніж АТБ і «Аврора» в цьому порівнянні. Третя — плутати непублічність власника з відсутністю управлінської волі. Рішення закривати електроніку ringoo у 2024-му, купувати Pampik, заходити в медицину Doctor Sam — це холодні портфельні кроки, а не примхи рок-музиканта.

Зв’язок із 2026 роком прямий. На ринку праці ритейл б’ється за касирів, комплектувальників і кур’єрів. У «Сільпо» працюють тисячі юнаків 18–22 років; після послаблення виїзду для цієї категорії група фіксувала хвилю звільнень, хоч частка заяв і лишалася відносно низькою. Костельман як роботодавець стоїть перед тією ж дилемою, що й уся країна: як утримати людей, коли частина команди — на фронті, частина — за кордоном, а каса самообслуговування вже не екзотика, а норма, включно з адаптаціями для людей із порушенням зору та користувачів крісел колісних.

Експертний акцент: сильна сторона цієї культури — швидкість пілотів (від dark kitchen «Сільпо Resto» до венчурного Fozzy Venture Studio у 2025-му). Слабка — залежність від харизми засновника. Поки «соліст» на сцені, оркестр грає. Питання наступного десятиліття — чи стане Fozzy інституцією, яка переживе свого вокаліста.

Гітара, вірші і публічний образ: навіщо власнику «Сільпо» рок-гурт

Для частини аудиторії Костельман — це взагалі не ритейл, а людина з гітарою. З 2001 по 2015 рік він був вокалістом і соло-гітаристом гурту «Ремонт води», зібраного разом із Чигірем і Сотниковим. З 2015-го — вокал і соло-гітара в «Гибкий Чаплинъ» (Gibkiy Chaplin): еклектика від артроку й джаз-року до поезії та експерименту. Гурт випустив низку студійних альбомів, зокрема вініли «Toochka Tochka Znak» і «Paris — Kavkaz» (2020), десятки кліпів, які збирали нагороди на фестивалях. Це не «хобі топменеджера на корпоративі». Це друга професія, яку він не кинув, навіть коли статки рахували сотнями мільйонів.

Ще глибший шар — поезія. У 1988 році, тобто ще за СРСР, Костельман і Чигір заснували угруповання «Пое Бое»; досі його єдині члени. Він пише вірші, фінансує міжнародний фестиваль «Київські лаври». Приклад перший: підліток у Дніпропетровську 1980-х обирає не КВК і не партком, а власну літературну секту на двох. Приклад другий: дорослий власник холдингу не «спонсорує культуру» для галочки, а стоїть на сцені сам. Приклад третій — бар Barman Dictat, відкритий 2016-го разом із фотографом Кирилом Кисляковим. 14 травня 2024 року саме там державний секретар США Ентоні Блінкен взяв гітару і зіграв «Rockin’ in the Free World». Світ побачив київський бар. Мало хто з іноземних глядачів знав, що співзасновник залу — той самий чоловік, який підписує стратегію «Сільпо».

Практичний нюанс: музика для такого бізнесу — і репутаційний актив, і ризик. Актив, бо відрізняє власника від «сірих» олігархічних біографій, дає мову спілкування з креативним класом, пом’якшує образ мережі, яку інакше звинувачують у дорожнечі. Ризик, бо будь-який фальшивий акорд на сцені стає мемом, а будь-який сімейний чи податковий скандал б’є сильніше, ніж по «невидимому» мільйонеру. Типова помилка коментаторів — протиставляти «серйозний бізнес» і «дитячі пісеньки». У Костельмана це одна нервова система: і магазин, і альбом він збирає як композицію.

У 2026 році цей подвійний профіль працює ще й як м’яка сила. Поки частина великого капіталу говорить мовою лобізму, він говорить мовою плейлиста. Не варто ідеалізувати: гітара не скасовує антимонопольних угод і банківських штрафів. Але вона пояснює, чому Fozzy так уперто інвестує в естетику полиці. Людина, яка чує аранжування, інакше чує й торговельну залу.

Війна, гуманітарна роль і ціна стійкості

24 лютого 2022 року для ритейлу означало одне: логістика розірвана, полиці порожніють, персонал роз’їжджається, частина магазинів опиняється під обстрілами. У Fozzy Group тимчасово закрили понад 30 супермаркетів. Далі почалася чорнова робота, якої не видно з вітрини: перезбирання постачання, нічні фури, рішення «відкривати чи ні» в містах, які щойно переживали оточення. Протягом 2022-го група відновила 17 «Сільпо», 28 «Фора» і 7 THRASH!. За перші сто днів передала понад 1300 тонн продукції на гуманітарні потреби; за рік рахунок перевищив 1400 тонн. У 145 точках у 24 містах люди отримували хліб, паштети, крупи в межах співпраці з Мінсоцполітики та фондами.

Що саме робив Костельман як керівник у цей момент? Публічних щоденників немає — він і раніше не любив камер. Але рішення групи читаються як його почерк. Приклад перший: не згорнути дизайнерський «Сільпо» до «складу виживання», а якомога швидше повернути звичний асортимент там, де це фізично можливо — бо звичка купувати є частиною цивільного життя. Приклад другий: запустити в рік вторгнення нові сервіси MINK і LOKO замість того, щоб «заморозити інновації до перемоги». Приклад третій: прийняти, що понад 3 тисячі співробітників підуть у військо, і будувати HR навколо цієї реальності, а не навколо довоєнних KPI.

Підводні камені воєнного ритейлу жорстокі. Пошкоджені розподільчі центри під Києвом змушували «Фору» перекладати логістику на ходу. Частина асортименту власного імпорту просто зникла. «Сільпо» у 2024-му навіть трохи скоротило виторг і кількість магазинів (з 316 до 308), тоді як «Фора» й THRASH! забирали частку. Це не поразка флагмана, а зміна гаманця покупця. Типова помилка аналітиків — дивитися лише на «Сільпо» і робити висновок, що група «просіла». Портфель тримає саме різноформатність, яку Костельман роками критикували як розпорошення.

У 2025–2026 роках гуманітарна лінія стала вже не «акцією перших тижнів», а статтею бюджету. Група потрапляла до рейтингів великих донаторів ЗСУ; 239,4 млн грн допомоги — цифра, яку варто тримати поряд із виторгом, а не замість нього. Кампанія «Плюс на життя» збирала десятки мільйонів на тактичну медицину для ГУР, «Вовків Да Вінчі», «Азову» і 3 ОШБр. Водночас ритейл лишається бізнесом: 96 нових магазинів у 2025-му (48 THRASH!, 39 «Фора», 8 нових «Сільпо») показують, що Костельман не перевів холдинг у режим «тільки волонтерство».

Емоційно це найважчий розділ його біографії. Мережа, яка в мирний час продавала хамон і дизайнерські зали, у березні 2022-го в Чернігові стояла з напівпорожніми полицями й людьми, які шукали крупу. Між цими двома фотографіями — вся ціна великого українського бізнесу. Хто витримав перші місяці, той у 2026-му відкриває гіпермаркет у Чернівцях і супермаркет у Буковелі. Хто не витримав — зник із карти.

Статки, угоди 2025–2026 і спроба вийти за межі України

Гроші Костельмана завжди були оцінкою не біржового котирування, а приватного ритейлу. Звідси розкид цифр. Журнал «Фокус» у 2018-му ставив його на 13-те місце зі 711 млн доларів — пік доковідної оцінки активів. Forbes у 2020-му обвалив цифру до 215 млн і 42-го місця, у 2021-му підняв до 280 млн і 35-го. Після початку повномасштабної війни публічні персональні рейтинги стали обережнішими, тож чесніше дивитися на виторг групи, а не на «міфічний кеш власника». 143,8 млрд грн у 2024-му й 80,7 млрд за шість місяців 2025-го (+21%) — ось тверда підлога, на якій стоять усі угоди 2026 року.

Таблиця пояснює, чому розмови на кшталт «він збіднів / розбагатів утричі» часто безглузді. Змінюється не тільки бізнес, а й курс, методика оцінки і апетит журналів до мультиплікаторів. Для покупця «Сільпо» важливіше інше: чи буде молоко, чи працює доставка, чи не зникла «Премія» з полиці. Для конкурентів важливі угоди.

Саме угоди 2025–2026-го змінили масштаб фігури. Квітень 2025-го: Костельман як кінцевий бенефіціар стає франчайзі Carrefour у Польщі, магазин у Познані. Восени польські медіа припускали інтерес до великого пакета Carrefour Polska на сотні точок — пресслужба Fozzy це заперечувала. Тобто експансія є, «поглинання Польщі» — поки що газетний жанр. Жовтень 2025-го: Fozzy Media Group купує The Village Україна — хід у контент, який роками супроводжував міського споживача «Сільпо». Березень–червень 2026-го: АМКУ дає дозвіл, інвестфонд «Бенефіт» (Костельман — ключовий бенефіціар) закриває купівлю мережі «Бадьорий» (~170–180 магазинів у Києві та області, виторг 2025-го оцінювали близько 2,8 млрд грн). Точки переходять під управління «Фори». Паралельно APOLLO NEXT до червня 2026-го нараховує 20 клубів і 404 млн грн виторгу з приростом близько 73% за рік.

Практичні ризики цього спринту. Антимонопольний: «Фора» + «Бадьорий» ущільнюють Київ, і регулятор дивитиметься уважно. Інтеграційний: 180 чужих магазинів легко «вбити» силовим ребрендингом; розумніше зберігати трафік і лише потім міняти вивіску. Міжнародний: франшиза Carrefour — це чужі стандарти, чужа закупівля, чужа політика франчайзера; український норов Fozzy там можуть не пробачити. Банківський: у вересні 2025-го НБУ оштрафував «Банк Восток», серед акціонерів якого є Костельман, на 16 млн грн за порушення у сфері фінмоніторингу. Штраф не валить групу, але нагадує: фінансовий контур великого ритейлу завжди під лупою.

У 2026-му стратегія читається так: в Україні — докуповувати готові мережі швидше, ніж будувати з нуля; за кордоном — обережно вчитися на франшизі, не стрибати в «велику Польщу» без опори; в суміжних нішах — фітнес, діти (Pampik), медицина, медіа. Це логіка людини, яка бачила порожні полиці 2022-го і більше не хоче залежати від одного міста, одного формату й одного каналу виручки.

Приватне життя, критика і те, що лишається за кадром

Відкриті біографії сходяться на формулі: неодружений, батько шістьох дітей. Старіші досьє писали про шлюб і двох дітей — ця розбіжність сама по собі показує, наскільки закритою є його приватність. У травні 2026-го колишня дружина публічно запросила його до суду через аліменти на трьох спільних дітей. Це вже не «глянець», а конкретний сімейний конфлікт, який великий бізнес майже завжди намагається тримати за дверима адвокатів. Костельман і тут лишився вірним собі: широких коментарів не дав. Для публічної постаті з гітарою така німота виглядає жорстко; для непублічного власника ритейлу — очікувано.

Окремий пласт критики — транскордонні сюжети. Розслідувальні й активістські публікації 2025 року писали про родичів, російське громадянство і московські компанії, історично пов’язані з консервальною вертикаллю «Ніжин». Це важливий запит суспільства воєнного часу, і замовчувати його в портреті 2026 року нечесно. Водночас журналістське звинувачення ≠ вирок і ≠ автоматична «робота на ворога». Костельман як керівник української групи з тисячами працівників у ЗСУ і сотнями мільйонів гривень допомоги армії існує в тій самій реальності, що й незручні сторінки сімейного минулого. Читач має право тримати обидва факти в голові, не вибираючи зручний.

Приклади тиску на репутацію легко зібрати в три кошики. Перший — ціни: «Сільпо» традиційно дорожчий за дискаунтер, і в бідніші місяці війни це дратує. Другий — монополія: кожна нова угода на кшталт «Бадьорого» підживлює страх, що Київ «забере» одна група. Третій — етика капіталу: банк, штрафи НБУ, офшорні контури, які для холдингу такого розміру майже неминучі. Типова помилка захисників — відповідати на це лише дизайном залів і донатами. Типова помилка обвинувачів — зводити 30 років ритейлу до одного заголовка.

У 2026-му суспільний договір із таким бізнесом звучить приблизно так: ти тримаєш полицю, платиш податки, допомагаєш армії, не граєш проти країни — і тоді тобі прощають закритість і гітару. Якщо хоч одна ланка падає, меми про «рокера з «Сільпо»» миттєво стають токсичними. За моїм досвідом читання українських бізнес-скандалів, саме репутаційна крихкість непублічних власників недооцінена: вони звикли, що мовчання працює. У воєнній прозорості мовчання працює гірше.

Особисто-експертний акцент наприкінці цього розділу: Костельман цікавий не тому, що «багатий і дивний». Він цікавий як рідкісний для України тип капіталіста, що виріс із полиці, а не з труби, зберіг партнерів-однокурсників, не продав групу іноземному стратегічному інвестору і досі сам стоїть на сцені. Це робить його вразливішим за анонімного фондового менеджера — і живішим.